招聘绩效管理和数据分析

引言：前几天，一家国内知名上市集团的刚刚内部转型担任招聘总监的和我一样秀外慧中的女士（允许我自夸一下哈）在微信上问我一个问题：“有没有表格或者工具，可以衡量招聘人员的工作能力或者是绩效的？”
为什么要设计招聘指标或者说招聘指针
1、用作绩效衡量和管理
没有绩效管理不行，只有招聘计划完成率一项过于简单。
当年卡普兰教授为了全面衡量和管理绩效，打破了单一使用财务指标来衡量业绩的惯例，融入了客户、业务流程、员工成长等维度。
我也建议企业设计一套全面考量招聘工作的“平衡计分卡”。当然，如果要体现招聘工作的成绩和价值，也可以用这套数字来说话。


2、用数字来客观分析招聘环节
不要因为它叫做指标就感觉到压力，更重要的作用，全面的回顾和审视招聘工作的过程和结果，用数字来客观分析招聘环节哪里做得好，哪里可以做得更好。
就像每年的全面体检一样，通过血压、血脂、血糖、心电图等数字和标准的对比，就可以分析咱们的身体状况和影响因素，更好的采取措施来提升健康程度。
什么样的一套招聘指标体系比较平衡有效呢？
记得以前有个口号叫做“多快好省”，我就也借用“多快好省”来剖析一下招聘指标的四个维度。社招比校招复杂一些，所以下面的内容我都以社招为例来，你乐意的话，一边读一边来对照一下自己的社招数据。
1.招聘指标中的“多”
企业最常用“招聘计划完成率”来衡量招聘的“多”，招聘计划完成率可以是录用人数/计划招聘人数，或者是入职人数/计划招聘人数。
但这个比率有个不够科学的地方，它不仅与招聘人员的能力相关，更与招聘计划本身的数量要求息息相关；
也就是说，如果招聘计划的数量很低，比如一年社招10人，完成率就容易高上去；而如果招聘计划数字比较大，比如一年社招100人，假设仍旧是同一位招聘人员，那么完成率可能会变低。
所以建议在这个相对的比率之外，也考察一个绝对的数字，月均或者年均的招聘人员“人均产出”。
以月均人均招聘产出为例，工业、消费品、医药、地产、金融等行业10-15个offer比较多见；IT行业有时候多一些，达到20个。
当然这只是平均，实际的数字与公司规模和知名度、招聘岗位级别和类型、薪酬高低、招聘预算多少以及招聘人员能力强弱等都有关系。


2.招聘指标中的“快”
这个指标容易理解，就是用招聘天数来衡量，招聘职位从启动招聘（需求分析）到候选人接受录用通知书或者入职为止的自然日（也有公司计算工作日的），就是招聘周期。
下面有一张五个业务单元的工业集团分析招聘周期的图表，数字以接受录用为准。


不同的业务单元，由于业务的发展阶段、招聘难度和招聘数量不同，招聘速度不通过，第二个业务单元创立得最晚，且行业人才最为稀缺，因此招聘周期最长。
另外，也可以看到，职位级别越高，招聘周期越长，大多数的企业，一般工程师/专员的招聘周期在35-45天，经理60天，总监级别可以放宽到75-90天。
表格的右下角，显示整个集团所有社招岗位的平均招聘周期是50天，和同行相比已经算快的，但依然会在新的一年，要求降到更低。
3.招聘指标中的“好”
招进来的新员工质量，代表着招聘的“好”，主要是通过能力绩效和稳定性的评估试用期通过率、新员工业绩达标率、新员工绩效评估被评为优秀的比例等，都可以反映人才的能力和绩效；
而试用期流失率，一年内或者三年内的离职率，则可以体现人才的稳定性。
有些跨国公司在招聘质量方面还有个叫Diversity多样性的指标，指的是录用新员工的分布，包括不同性别、学历、区域、国籍、公司等方面的比率，确保在聘用时没有歧视，且组织会因为人才来源的广泛而更富有生命力。


4.招聘指标中的“省”
招聘中的“省”，用人均招聘成本而不是招聘预算总额来衡量更为合理
人均社招成本=社招总成本/实际录用人数或入职人数。这个数字与公司所在行业、知名度、招聘岗位级别和难度、招聘渠道等都相关。
不同公司社招成本的口径也不同，有的公司除了渠道费用外，还会包括招聘人员的薪酬、因为招聘和面试而产生的各种差旅和测评费用等。
最后，招聘指标中的四个维度“多快好省”是互相平衡制约的，很难做到四项都完美
要招得“多快好”有时候就很难“省”；要招得“快”，有时候就很难保证一定“好”。因此在平衡的前提下，建议企业根据业务的需求来决定当年的优先级。